俞永福互联网只是让你跑得快网外才是增量市

2019年05月15日 来源:

刚过去的2014年,市梦率这个词一度成为舆论焦点。好像所有传统业务,加一个定语互联:互联、互联汽车、互联餐饮市值就能乘以10倍。尤其对创业者来说,从投融资的角度就能成为一个很好的故事,提升估值,所以就叫市梦率。与此同时,人人都想用互联思惟革命XX行业成为主流氛围。

对这类氛围出现的原因,可归结为互联正在从一个行业变成一个产业,互联行业这1曾的虚拟经济经过十几年发展,成熟度越来越高,进入了大机会变小,小机会变大的稳定阶段。而随着虚拟经济的实体化大潮,互联也迎来了一个新的产业迭代机会。互联打开了一扇大门,打破了空间和时间上的信息不对称,大门后面的非互联行业显现出来。

日前,专访了阿里UC移动事业群总裁俞永福,来看看他是如何看待行业格局下的企业跨界,以及创业者该如何寻觅机会。

从UC优视董事长兼CEO,到阿里巴巴战略委员会委员、阿里UC移动事业群总裁、高德互联业务总经理,俞永福身上的头衔越来越多。

在2014年,他经历了几件有关整合的大事。先是在6月,阿里巴巴团体和UC优视联合宣布UC优视全资融入阿里,并组建阿里UC移动事业群,俞永福担负UC移动事业群总裁,并进入阿里团体战略投资决策委员会。随后高德被并入UC移动事业群,收归俞永福管理。

对此,俞永福曾公开坦言,2014年对其而言是既拼脑力又拼体力的一年,当然也是非常特殊的一年。尽管UC优视从成立之初到现在的十年时间里,捉住了移动互联的浪潮,并取得了不错的业绩,但对一个企业而言,永远不能被束缚在过去所取得的成绩上。

相比过去获得的成绩,俞永福更愿意把这一年看做是UC优视归零和再动身的节点。未来的十年,我们要给用户创造甚么价值,需要把现有业务梳理一遍,仔细看看这些业务在第二个十年是不是仍然有未来,依然有生命力。

整个2014年,很多UC这样体量和影响力的公司,都在思考如何在TAB(腾讯、阿里和百度)格局下生存,而俞永福的选择则是合。日前,俞永福在接受《每日经济》(以下简称NBD)专访时称,UC加入阿里后会产生的化学反应是一种合聚变。而对于掌管的UC、高德等业务版图将构建怎样的生态这一话题,俞永福称,要想做好跨界生意,首先要弄明白核心功能是什么。地图导航应该是地图+互联的概念。所谓地图能力,即定位、导航、交通信息、地理位置信息等等;而互联能力则是指大数据、众包、快速迭代、云计算等等。其实,我们对移动互联的理解为:移动通讯与互联的融合。这是做移动互联生意非常关键的一点。延伸一点就是跨界。实际上越来越多的行业在讨论跨界,高德地图是地图与互联的跨界。

互联特点是二元经济

NBD:搜索作为一个业态很早就已存在,为何在2014年4月推出神马搜索?

俞永福:最近一直在思考,移动互联忽略了哪些问题?移动互联是PC互联的延伸吗?反过来说,如果只以PC互联的视角来看待移动互联,可能未来的很多机会都会错过。其实,移动互联是移动通讯与互联的融会。延伸一点就是跨界,我们最近的跨界是移动通讯。但反过来,互联人对移动通讯的理解是不够的,忽略了很多东西,所以犯过很多毛病。

为何说移动互联是移动通讯与互联的跨界,先看一个发展格局,中国PC互联的发展是一个非常典型的自北向南发展。PC互联的中心在中关村,一点点向南扩张。时下移动互联的格局,是从广东往北的发展,2004年到2007年发展起来的一些公司,基本上是广东的企业。后者的载体是的变化。广东移动占了全国五分之一的用户,四分之一的收入,三分之一的利润。这段时期,所以三大运营商的运营重点都是在广东,广东运营商的基础是依托通讯发展而起来的。如果移动通讯这张没有走,上的东西就没法动,所以在整个中国的格局中,移动互联是自南向北。

站在移动通讯的角度来说,UC的发展就是把握了移动通讯的发展规律而兴起。移动通讯的教科书上,有句经典名言:无线永远是有限的,有线永远是无限的。即无线络的资源永远是有限制的,而有线络的资源永远是无限制的。由于无线络资源的限制是频谱资源的限制,而有线络拉根光纤,没人限制。基于对移动通讯这一理解的不同,会导致人在思考移动互联业务时产生很大差异。UC2004年的客户端就用了混合计算技术,今天用云计算去做移动浏览器。由于修路的速度永久比不上赶车的速度。所以到了4G时期,大家还是抱怨速度未达预期,因为无线络的资源永久是有限制的。

我们对移动搜索的斟酌花费了很长时间。如果仅将移动搜索当做通过浏览器导流量的业务,那只能叫战术,不叫战略。移动与PC两个终端上,用户的输入方式明显经历了不同变化:代是键盘机时代,大拇指输入;现在是第二代,是touch,再往下是语音。试想下,与的区分在哪?就是输入方式。本身还是IM(即时通讯)的机制,但输入方式变了。输入方式的影响非常深远。这种深远的影响仍在继续,所以也为创业者仍留有创业空间,因此我们推出神马搜索。

NBD:您谈到神马搜索是基于对移动互联的理解而开发的,那怎样去进行竞争?

俞永福:我喜欢将市场分为存量市场与增量市场。存量市场的格局基本已定,是阵地战,拼的是对手犯错误,这样才可能在阵地战中获胜。变量的是增量市场,增量市场一般处于空白状态,竞争者是公平地站在同一起跑线上。在增量市场,就会产生变局。

我在2013年初做过一个判断,即五年内非文本搜索的流量将超过50%,这是移动搜索一个非常大的变化,非文本搜索就是基于语音、图像等的搜索,而这些搜索在PC互联中是几近可以忽略不计的,所以移动搜索是新生态。

在移动搜索的变量方向上,我们看得很明白,就看五年内,谁的履行力更强。这也是互联的竞争特点,也是过去十年与未来十年的区别之一。过去十年比的是眼光,比谁看得更准,找到空白市场。但经过十年的发展,之前的空白市场已愈来愈成熟,现在比的是执行力。现在几乎没有空白市场了。即便有空白市场,大家差不多都能看得到。现在,在这个市场上,就看谁最终能个冲到目的地。非文本搜索肯定会颠覆文本搜索,就看谁能最早到达新大陆。

移动搜索主要有两块业务:1是PC业务无线化,另外一块是移动互联的创新业务。PC业务的无线化,PC互联上的公司有品牌、技术优势。而在移动互联上,新兴创新公司的重点不要对准存量市场,一定要看增量市场。如小米抓住了功能机时代向智能机时代的国产品牌机会。存量市场对创业者来说,基本是空中楼阁。

NBD:目前,神马搜索的生态开发情况如何?如何看未来的移动搜索市场?

俞永福:在移动搜索上,大的创新空间主要体现在三个环节:输入方式,输出方式和络。比如,在输入与输出上可以语音了,不仅仅是文本。现在大的平台型产品,主要创新就体现在这3方面。

实际上互联与传统行业的区别就是二元经济,即流量与现金流不是同时发生的。传统行业,这两个流是统一的,如一家餐馆,今天来了多少客人,就可以计算出多少收入,有相对稳定的单价。但是互联是先有流量,后有现金流。这是传统行业互联化的障碍。对这种经济模型,在做投入时,根本没法说清楚时间轴上的产出。这导致我今天与阿里融会后,看待事情更加从容。没有流量的话,别提现金流。而如果有了流量,区分就是早挣三个月的钱,还是晚挣三个月钱的事。由于互联到今天,流量的寻求仍然未变。所以我们现在追求的是流量的问题,如业务创新等,对于商业化问题关注不多,由于商业化方面是不需要太多创新。

跨界需要遵循三够原则

NBD:2014年,行业内都在讨论连接话题,为何这一话题去年能够火起来?

俞永福:实际上是同样一个事,用了不同的词来表达,业内讨论的实际上是跨界。单论互联对经济体系,甚至整个社会的能量就是跨界。上到国家,下至企业甚至个人,都在考虑跨界。互联未来的空间是在互联外,互联内的市场是存量市场,互联外的市场才是增量市场或变量市场,这才是核心所在。提到跨界,给人感觉有点进攻的意味,对于传统公司有压力,所以用连接来表述,更中性、柔性。

再把话题延伸出去,现在人们都在说互联对各个行业的颠覆、渗透,但我觉得,一旦同仁们都这么想就很危险了。危险指的就是开始自负了,觉得自己是站在山顶上,向山坡上的传统行业冲击,随意就可以把他们打趴下。其实冷静地想下,跨界时,到底哪个是主语,哪个是定语?举个例子,电商到底是电重要,还是商重要?其实是商更重要,如腾讯、百度的电虽然很强,但商没有很好地做起来。比如高德地图也面临类似问题,互联地图到底是互联重要,还是地图重要?地图是主语,互联是定语。这就涉及另外一个思考:一块业务要做好,既要跑得快,也要跑得远。互联的优势是让你跑得快,但是在跨界业务中,要想跑得远,其实更重要的是对专业的沉淀。

互联现在正从一个行业,渐变成一个产业。处于行业时,更多是上业务层面,现在逐渐平台化、底层化、工具化,与所有行业产生交集,从而变成一个产业。互联绝对是手段,所以互联人在跨界时,我反而觉得应该要抱有敬畏之心,要冷静。互联会横扫全世界吗?不可能,现在更多是将短跑当长跑看。

NBD:从跨界的角度来讲,未来哪些领域或市场的空间存在较大机会?

俞永福:跨界需要遵循三够够大、够慢和够厚。先是够大,互联的经济模型是规模经济;第二是够慢,互联进入互联外市场时,也有其劣势,有学习成本,所以选择一个发展速度偏慢的行业。如果进入一个发展速度像互联这样的快速行业,还没学会就已结束。比如被互联人颠覆,不能怪别人。又比如电视,虽然竞争剧烈,但也慢,遥控器十年前与现在没太大区分,换节目与调音量两个键是最经常使用的,能否变成不同的颜色,以让用户更好识别?够慢的行业有大量的问题,如缺乏创新,都在拼价格,拼营销,造概念;第三是够厚。互联的一个商业模型就是免费与增值相结合,这是与传统模式不一样的地方。互联够狠的一点在于将传统行业赚钱的地方变成免费基础服务。如传统电视的成本包括材料、研发、渠道费用和市场费用。互联公司来了后就直接以材料本钱来卖,其他的都不给用户摊销成本。没有渠道费用,研发是一次性的,不摊销。在价格面前,这对用户的杀伤力太大了。这里面有个一倍定律,即要么产品比竞品好一倍,要么竞品价格比你贵一倍,这就会在市场层面产生雪崩效应。互联对相关传统行业的破坏力也由此产生。而互联通过服务来产生利润,而服务又不是传统公司的强项。这是互联破坏力的内在逻辑所在。

问创业者如何赚钱是傻问题

NBD:目前来看,移动互联是一个去中心化的平台?

俞永福:这个词是不对的,这样的表达不准确,是个性化,不是去中心化。个性化不代表一定要去中心化。从商业逻辑的角度来讲,规模化、品牌化一定是趋势,是不可逆的。去中心化,商业更分散,但从商业的角度来说规模化才有优势,而且逐步形成品牌化,品牌化怎么会去中心化呢?品牌化本身就是个规模化、中心化的过程。但不可否定的是,现在都在走个性化趋势。如服装行业,在追求规模化、品牌化的同时,也在追求个性化,两者间其实不冲突,相辅相成,这不代表服装行业去中心化。这在商业上是违背规则的。

这一点得理解清楚,否则对创业者来说非常危险。目前的核心是个性化,不是去中心化。因此下一个问题的核心就是哪些地方更个性,哪些地方更集中。再过五年到大数据时期,后台越来越范围与集中,前台越来越寻求个性,这是两端。创业者在创业时,得看清楚,否则所谓的一些机会可能只是海市蜃楼。

这就在行内带来了入口上的讨论。入口一定会多元化。但多元化之后,往两个极上走。一方面会超级APP化,头部会越来越集中,尾部会愈来愈分散。其实今天,压力的是腰部公司或中型公司。因为从公司竞争的格局来讲,头部越来越 超级APP,他们正承载愈来愈多的服务,尾部愈来愈细化与垂直化。对于 腰部中型公司的挑战在于,没办法退回到尾部,产品必须发展成超级APP,因为面对的对手是超级APP。

以美国为例,谷歌、亚马逊、FACEBOOK和苹果之后,出现了几个超级APP?这种困局,实际上已渐变成一种常态。所以我认为,现在是大机会变小,小机会变大,就是成为平台的机会愈来愈小,由于市场越来越成熟。小机会变大,由于各个平台都还处于产业链的发展期,都会通过某种角度的开放或封闭来建立生态系统,从而欢迎小公司的存在。这类平台打击的是中大型公司,以避免下一个地主的出现,但这类平台公司是欢迎佃农的,欢迎打工者的,由于生态建设需要。

NBD:从创业者的角度,怎么看移动互联下的商业机会?

俞永福:VC带来的一个词误导过很多创业者,就是businessmodel(商业模式)。我觉得这个词应当拆分成两个词:业务模式加盈利模式。其实互联的创业者,每天更多关注的是业务模式问题,即回答三个问题:你的用户是谁,你为用户创造什么价值和你的竞争壁垒是什么,基本不用去关心盈利模式。到今天,UC的问题几乎一直没变过,就三个:2B是企业付费和广告,2C是增值服务,低买高卖的电子商务。有第四种吗?没有。

真正的盈利模式不会是一家企业能挣钱,更多的是产业成熟度问题。比如广告的成熟度,移动电商市场的成熟度,决定相应行业的发展,成熟了对所有创业者都是公平的。移动游戏成熟了,所有的移动游戏从业者都可以挣钱,那只是个流量变现问题。

所以投资人在投资时问创业者如何赚钱是一个很傻的问题,是个伪问题。应该问创业者的问题是业务模式:为什么有这个市场?为什么是你?为什么长期是你?在阿里这个大平台上,做用户产品,有时是幸福的。因为其在商业产品方面的能力很强。又比如腾讯也一样,如果在里面做事,流量上来了,其游戏变现能力极强。张小龙(腾讯高级副总裁)关心赚钱吗?多数时候是被问如何做好。当然独立的公司,生态构建的问题就该问,毕竟既要做用户产品,也要斟酌商业产品。

NBD:互联+的模式下,在对传统行业的影响和在此冲击中,存在哪些共性困局,如何破局?

俞永福:冲击主要体现在几个方面:一是产品层面的冲击,如传统家电变成信息家电。产品生产逻辑遭到冲击,原来是坐在办公室里设计产品,然后卖给用户,互联企业现在是通过用户的参与来设计、生产产品,比如产品的迭代就是这样产生的;二是定价层面的冲击,原来的定价是根据系列成本反推,且在定价时要考虑利润,而现在是直接根据材料来定价,且不斟酌赚钱;往下延伸是公司的盈利模式和商业模式的冲击;三是渠道模式的冲击。互联是去渠道化的进程,传统的渠道链条会很长。如小米模式就是典型。上述三个方面的冲击是前端显性的冲击,后端隐性的冲击还包括人才、业务思路等。

困局则有两个:的困局是非市场化的行业,因为互联行业的市场化程度,如果哪个行业的市场化程度高,所受到的冲击也就,程度低所受冲击就小;另外则是哪个行业专业人才的积累不足。由于跨界时,核心是融会,否则就会前面跑得快,然后越跑越慢。

那末如何破局?市场占主要要素的行业,对所有公司是公平的。我们说时势造英雄,但最牛的英雄是能抓住时势,所以在大家都面临上述困局时,能破局的人就能成为英雄。在一个市场化程度高的市场中,英雄的产生是必然的。

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